IT-portfoliomanagement -- Door bankiersogen kijken naar IT
Informatietechnologie is een van de grootste
productiefactoren in veel organisaties geworden en
de besturing van IT heeft evenredig veel aandacht
gekregen. Toch worden veel leidinggevenden geconfronteerd
met schijnbaar onoverkomelijke problemen bij de
besturing van informatietechnologie. Nieuw onderzoek
laat zien dat leidinggevenden hieraan het hoofd
kunnen bieden zonder meegezogen te worden in de
complexiteit van IT zelf.
In de Verenigde Staten is de zogenaamde
Clinger Cohen Act aangenomen, een wet die het decisionmakers
bij de overheid verplicht om bij IT-investeringen
een portfoliobenadering te hanteren. Het grote voordeel
daarvan is dat het de decisionmakers dwingt om niet alleen
een kortetermijnoptiek te volgen, hetgeen verleidelijk en
begrijpelijk is, maar ook een overall visie te ontwikkelen. Hier
wordt gekeken of de IT-portfolio gebalanceerd is, wat betreft
risico, technologie, terugverdienperiode, kapitaalbeslag, distributie,
enzovoorts. De verwachting is dat dit zal overwaaien
naar Europa, maar er zijn nog weinig handvatten---noch in de
VS, noch in Europa---om aan deze portfoliobenadering concreet
vorm te geven.
De financiele sector heeft voor de ontwikkeling van
IT-portfolio's grote kansen. Immers, het vanuit
investeringsoptiek kijken naar ingediende voorstellen
en het afwegen van risico versus opbrengst is in
deze bedrijfstak gemeengoed. Daar komt bij dat
informatietechnologie als productiefactor in deze
sector een groot aandeel heeft, naast de factor
personeel. De totale IT-kosten worden voor de
Nederlandse banken geschat op circa 20-22 procent
van de totale operationele kosten [1]. Nauwkeurige
cijfers zijn moeilijk te verzamelen, deels vanwege
definitiekwesties: welke kosten vallen precies onder
de totale IT-kosten? Naast loonkosten, software-,
hardware- en outsourcingskosten, uitbreiding- en
innovatieprojecten zijn er de opleidingskosten van
personeel, faalkosten, uitwijkkosten, et cetera.
Het quotient van de totale IT-kosten en de totale
operationele kosten is de zogenaamde IT-intensiteit.
Deze maat is geschikt als benchmark om gelijksoortige
bedrijven met elkaar te vergelijken.
Stijgende IT-kosten
Informatietechnologie heeft in de financiee sector
historisch gezien geleid tot enorme efficietievoordelen.
Zo kent Nederland een nagenoeg volledig geautomatiseerd
elektronisch betalingsverkeer, dat wereldwijd gezien
wordt als het meest geavanceerd [2]. Op dit moment
wordt geprobeerd deze kennis en expertise te leveragen
naar buitenlandse markten om aldaar efficientievoordelen
te verzilveren. De opbrengsten van IT-kosten zijn
moeilijk volledig in beeld te brengen en te
kwantificeren. Wel is duidelijk dat de IT-kosten
monotoon stijgen; in de VS verwachten de CIO's voor
2003 een stijging van het IT-budget van gemiddeld
5,1 procent [3]. Waar in de Nederlandse financiele
sector het plafond van de IT-intensiteit ligt, valt
nog niet te zeggen [4].
De trend in het West-Europese bankwezen wordt in tabel 1
weergegeven. De realisaties over 2001 en 2002 kunnen weliswaar
lager zijn dan de prognoses die destijds door IDC op
basis van de antwoorden van hun respondenten zijn opgesteld,
maar de algemene trend is duidelijk. Om het hoofd te
bieden aan deze monotone groei van IT-kosten, hanteren veel
banken en bedrijven een businesscase-benadering, waarin de
kosten en opbrengsten van een (nieuw) initiatief aan elkaar
worden gerelateerd en waarin ook de risico's worden betrokken.
Zo'n benadering is goed maar niet genoeg.
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Hardware 13,2 14,7 16,2 17,7 19,5 21,4
Package software 5,5 6,3 7,3 8,4 9,8 11,4
IT-services 19,2 22,0 25,0 28,1 31,5 35,1
Totaal IT 37,8 42,9 48,4 54,3 60,9 67,9
---------------------------------------------
Tabel 1: IT-uitgaven van West-Europese banken
1999-2004, in miljarden $ (bron IDC, 2000)
Portfolio-benadering
Het brede terrein van kwantitatief en financieel
IT-portfoliomanagement bestaat in feite uit vier,
elkaar deelsoverlappende terreinen:
IT-portfoliomanagement waarin gewerkt wordt aan
Markowitz-achtige-modellen voor IT, aan het in balans
zijn van de IT-portfolio, aan IT- portfoliobeoordelingsmodellen
en aan terugverdienmodellen;
IT-investmentmanagement: hier kiest men de
investeringsbenadering waar het gaat om ROI, NPV,
bijdrage aan de winst, substitutie-effecten, et
cetera;
IT-performancemanagement houdt zich bezig met
de beoordeling van de operationele IT. Deelonderwerpen
zijn IT-dashboard, benchmarks, marktconformiteit,
de kwantitatieve aspecten van in- en outsourcing,
SLA's, et cetera;
IT Due Diligence, waarbij centraal staan de
harde kwantificering en realisatie van synergieopbrengsten,
verlaging van de time-to-harvest, voorspelbaarheid
en risicoreductie van de integratie, verlaging van
de morning-after-costs, enzovoorts.
Kenmerkend bij een portfoliobenadering is het feit
dat men een totaalbenadering hanteert voor de
portefeuille van activiteiten, waarbij men (vooral)
geinteresseerd is in de balans tussen (verwacht)
risico en (verwacht) rendement. Terugverdienperiode
en kapitaalbeslag zijn onderdelen van de onderliggende
benadering. Daarnaast wil men weten of de portfolio
niet uit balans is wat betreft technologie, distributie,
eigen strategie (alignment) en markten. In figuur
1 (Zie PDF) wordt een fictief voorbeeld van een
IT-projectenportfolio weergegeven. Op de horizontale
as is het verwachte risico afgezet en op de verticale
as de bijdrage die men verwacht dat het project zal
geven aan de winst van de onderneming. De twintig
belangrijkste projecten zijn hierbij geanalyseerd.
In de figuur is een kenmerkend aspect van het meten
van risico's bij IT-projecten zichtbaar: het risico
wordt niet in een continue variabele uitgedrukt maar
in een discrete variabele op een ordinale schaal.
Daardoor heeft het risico (x-) in de figuur slechts
vijf waarden. Het zal duidelijk zijn dat in dit
fictieve voorbeeld de aandacht van de leidinggevenden
wordt getrokken naar de projecten onder de
x-as---projecten met een negatieve bijdrage aan de
winst---en aan de projecten uiterst rechts in de
figuur. De projecten onder de x-as zijn vervolgens
beoordeeld op hun noodzaak: het bleek dat een aantal
projecten onvermijdelijk was en bijvoorbeeld
voorgeschreven was door de Toezichthouder of
afgedwongen in nationaal of internationaal verband
(Euro, Y2K, Basel). Deze portfolio-analyse bracht
echter ook projecten aan het licht die deze
rechtvaardiging niet hadden. Deels betroffen ze een
erfenis uit het verleden, deels waren ze een
stokpaardje of een "me-too"-project. Niet voor
niets melden bedrijven die een IT-portfolio benadering
hanteren substantieel lagere kosten---zie Vodafone
[5] en Meta Group. Daarnaast worden door de
portfolio-benadering IT-prestaties aantoonbaar
verbeterd en wordt er veel meer waarde gecreeerd.
De projecten met een hoog risico en---soms---hoog
verwacht rendement, konden zich na deze analyse
verheugen in een grote belangstelling van de CIO en
CEO. Een passend besturingsmodel voor deze projecten
werd soms alsnog afgedwongen: een goede IT-governance
is een conditio sine qua non, nodig om afbreukrisico
te vermijden.
Figuur 1 is slechts een eenvoudig voorbeeld van een
analyse van een IT-projectenportfolio. Interessanter
wordt het wanneer men alignment op de verticale as
afzet: de mate waarin een activiteit concreet in
lijn is met de strategische koers van de onderneming.
Op de horizontale as wordt de verwachte terugverdienperiode
van de projecten weergeven (zie hiervoor figuur 2
in de PDF). Projecten die niet in lijn zijn met de
overall strategie trekken automatisch de aandacht,
aangezien een euro slechts eenmaal uitgegeven kan
worden. Juist in een tijd van economische tegenwind
is het belangrijk om de beschikbare resources te
richten op de realisatie van de strategische doelen [6].
In het voorgaande zijn twee voorbeelden gegeven van
resultaten van een IT-projectenportefeuille. Deze
topjes van de ijsberg moeten een indruk geven van
het soort vragen dat bij een portfoliobenadering
wordt geadresseerd en het belang van een
executive-benadering aantonen. Om grip te krijgen
op de IT-uitgaven is het belangrijk een onderscheid
te maken tussen de verschillende hoofdkostencomponenten
van IT: hardware, software en IT-services (waaronder
outsourcings-fees).
Hardware portfoliomanagement
Onze kennis en ervaring rondom het beheer van en
het investeren in hardware is in de loop der jaren
aanmerkelijk gegroeid. Investeringsvraagstukken zijn
wat dat betreft eenvoudiger, net als het
afschrijvingsbeleid. Portfoliomanagement biedt
daarbij waardevolle inzichten zoals blijkt bij het
gebruik ervan bij insource en outsource operaties.
Natuurlijk wordt een deel van de ouderdomsproblematiek
van hardware vaak verschoven naar de software,
waarmee men probeert de functionaliteit te upgraden
naar nieuwe behoeften. In figuur 3 (zie PDF) wordt
als voorbeeld van IT-hardware portfoliomanagement
de laptop-portfolio van de afgelopen twee jaar van
CMG getoond.
Software portfoliomanagement
De grootste uitdaging ligt bij software portfoliomanagement
[7]. De kosten voor beheer en ontwikkeling zijn
erg groot, daarnaast is de diversiteit enorm en veel
van de complexe investeringsbeslissingen van
leidinggevenden betreffen investeringen in software.
Het is onze sterke overtuiging dat juist op dit veld
de komende jaren successen kunnen worden geboekt
met een goede portfolio benadering.
Vaak valt op hoe oude systemen nog uitstekend
functioneren, zie hiervoor als voorbeeld figuur 4
in de PDF waarin de leeftijd van de systemen van
een middelgrote West-Europese bank is weergegeven.
Tevens is het aantal dagelijkse transacties weergegeven
dat door die systemen wordt verwerkt. Duidelijk is
te zien hoe de zwaarste load op systemen rust die
meer dan veertien jaar oud zijn; de massale
dataverwerking stoelt niet op nieuwe technologie
maar op oude pijlers.
IT-services portfoliomanagement
Het uitbesteden van IT-operaties aan derden is
strategisch een uitstekende optie maar wel onder
een aantal voorwaarden. Een voorwaarde is een
gedegen monitoring en managing van de geleverde
diensten door de partij aan wie uitbesteed is. Een
ander aspect is overeenstemming over de grondslag
van de uitbesteding, dat wil zeggen: is er sprake
van een partnerschap (in good-and-bad-times) of van
een leveranciersrelatie (gedomineerd door een Service
Level Agreement en meerjarencontract)? Backsourcing
is een onderwerp dat nu regelmatig opduikt: het
geeft aan dat het gras elders niet altijd groener
blijkt te zijn. Portfoliomanagement is ook voor
IT-services relevant omdat het kenmerken van de
diensten, de maturity van de dienstverlener, kwaliteit,
risico, kosten en financiering aan elkaar relateert.
Waar voor mijn geld: ROI, NPV en terugverdienperiode
Voor de Return-On-Investment (ROI) kijkt men naar
het (netto-)rendement dat een investering oplevert,
waarbij men uitgaat van harde kosten en baten. Hoewel
investeringen in IT zeker impact hebben op de
werkomstandigheden en productiviteit, worden de
zachte kosten en baten vaak niet meegenomen. Een
van de redenen is natuurlijk dat ze zich lastig
laten kwantificeren. Blijkens een onderzoek uitgevoerd
in opdracht van Xerox, [8] meet meer dan 50 procent
van de ondervraagden het rendement van IT-investeringen
ook af aan de invloed die het heeft op hun medewerkers
en niet alleen aan levertijd en kosten. De ondervraagden
verklaren "dat een investering succesvol is als het
personeel tevreden is en werkomstandigheden zijn
verbeterd". Maar uit het onderzoek blijkt verder
dat eenderde van de ondervraagden de ROI niet meet
en dat een op de vier die zegt dit wel te meten,
verklaart dat de ROI-meting zwak is. De opvatting
als zou een investering succesvol zijn, wanneer het
personeel tevreden is en de werkomstandigheden zijn
verbeterd, leidt ons af van een bedrijfseconomische
benadering waarin centraal staat wat de terugverdienperiode
is van de gedane investering. Er vindt immers
kapitaalbeslag plaats, er worden risico's gelopen
bij de investering, er zullen gaandeweg de investering
kritische mijlpalen zijn waarop wij nieuwe
(investerings-) beslissingen moeten nemen, enzovoorts.
In Quantitative IT Portfolio Management (Science of
Computer Programming, Verhoef 2002) wordt uitgebreid
ingegaan op de ROI van IT-projecten. Hierbij wordt
niet alleen rekening gehouden met de initiele
IT-kosten (die door hun aard soms seismic IT impulse
genoemd wordt) maar ook met de onderhoudskosten die
deze IT-projecten met zich mee brengen. In analogie
met de seismic IT impulse wordt dit ook wel de IT
operational cost tsunami genoemd. De enorme vloedgolf
die volgt na een ondergrondse aardbeving wordt
tsunami genoemd en is qua omvang en momentum een
veelvoud van de aanvankelijke aardverschuiving. De
berekeningen voor de terugverdienperiode berusten
op beide componenten. Op basis van openbare databases
is de minimale ROI in de loop van de tijd berekend.
Uit de analyses blijkt onder andere het grote gemis
aan adequate data bij bedrijven, deels te wijten
aan het achterblijven in volwassenheid van IT in
bedrijven (maturity: CMM). En als gegevens wel
aanwezig zijn, valt de lange terugverdientijd van
IT-investeringen op.
Waarom de MPT van Markowitz niet werkt voor IT
Harry Markowitz ontving in 1990 de Nobelprijs voor
zijn werk op het terrein van portefeuilletheorie
voor aandelen, ook wel bekend als Moderne Portefeuille
Theorie (MPT). Zijn portfolioanalyse begint met het
verzamelen en interpreteren van informatie over
individuele aandelen en eindigt met uitspraken en
conclusies over hele portfolio's. Het doel van
portefeuilletheorie voor aandelen is om zo goed
mogelijk tegemoet te komen aan de eisen van de
investeerder. Voor het overgrote deel van IT-systemen
in bedrijven ligt dat niet anders: we moeten de
relaties en procedures ervan begrijpen om te kunnen
komen tot een totaal beeld en oordeel over de
IT-portefeuille.
Er is echter een randvoorwaarde bij het werk van
Markowitz die voor het gebruik voor IT-portfolio's
problemen oplevert: de randvoorwaarde van het
verhandelbaar zijn van fondsen. MPT richt zich op
het vinden van een goede balans tussen rendement en
risico. Het verschuiven in de richting van bijvoorbeeld
de efficient frontier is mogelijk door de samenstelling
van de portefeuille te wijzigen door onderdelen
ervan bij te kopen, aan te kopen of te verkopen.
Voor een IT-portfolio in een bedrijf is dit niet
mogelijk, of slechts in zeer beperkte mate. De
investeringen zijn namelijk vertaald in aanpassingen
in functionaliteit van de software en niet meer
verhandelbaar. Onderzoek wordt thans verricht op
het aanpassen van theorie en methodologie, om aan
deze specifieke karakteristiek van IT-investeringen
het hoofd te bieden.
Businesscases zijn goed maar niet voldoende
Veel bedrijven hanteren nu een businesscase-benadering
voor de besluitvorming over nieuwe en lopende
projecten. Deze benadering heeft als voordelen dat
getracht wordt de businessrelevantie aan te tonen,
de opbrengsten en de kosten aan elkaar worden
gerelateerd, inzicht wordt verkregen in de
terugverdienperiode en last-but-not-least
IT-investeringsbeslissingen worden neergelegd daar
waar ze horen: aan de businesszijde. Echter,
businesscases alleen zijn niet voldoende, omdat vaak
de samenhang met andere projecten ontbreekt. Een
portfoliobenadering brengt het totaaloverzicht op
tafel waaruit blijkt of de totale portefeuille in
evenwicht is, of er niet eenzijdig wordt geinvesteerd,
of de risico's acceptabel zijn en hoe deze zich
verhouden tot het rendement.
Reductie van complexiteit
De complexiteit van IT kan groot zijn en het is als
leidinggevende in een organisatie niet altijd
eenvoudig om IT-investeringsbeslissingen te nemen.
Naar onze mening behoeft de CIO niet op de hoogte
te zijn van alle finesses van een IT-activiteit,
net zoals hij dat niet hoeft te weten om te kunnen
besluiten over de bouw van een nieuw hoofdkantoor.
De dikte van de vloeren, het mengsel van het beton
en het cement, de kleur van de leidingen, et cetera
zijn allemaal details die hij niet behoeft te kennen.
De staf van de CIO moet hem helpen door hem van deze
details te verlossen en hem te ondersteunen bij het
beheren van de IT-assets. Reductie van complexiteit
en het inzicht hoe IT het bedrijf kan helpen de
doelstellingen te realiseren, is essentieel voor de
besluitvorming op het hoogste niveau.
Op dit moment wordt aan de Vrije Universiteit
Amsterdam gewerkt aan de ontwikkeling van theorie
en concrete praktische methoden voor IT-portfolio
management en IT-investmentmanagement. De samenhang
tussen kosten en baten zijn steeds het centrale
thema: de IT kosten mogen niet los worden gezien
van de opbrengsten die met de inzet van IT worden
gegenereerd. Zowel infrastructuur, hardware, software
als projecten zijn onderwerp van onderzoek met de
bijbehorende bancaire thema's risico, financiering
en kapitaalbeslag.
Bert Kersten en Chris Verhoef
Beide auteurs zijn hoogleraar aan de Vrije Universiteit
Amsterdam. Prof. dr. H.M.P. Kersten hoogleraar
bedrijfswiskunde en is tevens principal consultant
bij LogicaCMG. Prof. dr. C. Verhoef is hoogleraar
Informatica en tevens wetenschappelijk hoofdadviseur
van de Deutsche Bank, New York. De auteurs danken
Liane Koster en Bart de Boer voor hun opbouwend
commentaar.
Meer weten over de wondere wereld van ICT
in Jip en Janneke taal? Ga dan naar de
knipselkrant van Chris Verhoef
Literatuurvermelding
H.M.P. Kersten, 2002, IT Due Diligence, Banking Review,
Vol 13, 6, blz. 14-16.
Meta Group, 2002, The Business of IT Portfolio Management:
Balancing Risk, Innovation and ROI.
C. Verhoef, 2002, Getting on top of IT. Verkrijgbaar
via www.cs.vu.nl/~x/top/top.pdf.
C. Verhoef, 2002, Quantitative IT Portfolio Management,
Science of Computer Programming, 45(1):1-96, October 2002.
Verkrijgbaar via www.cs.vu.nl/~x/ipm/ipm.pdf
Voetnoten
[1] Zo verklaarde dr. A. Rinnooy
Kan in april 2002 op het congres van de Automatiseringsgids
dat de IT-uitgaven 2001 voor de ING Groep 2,5 miljard
EUR bedragen hetgeen overeenkomt met circa 18% van
de totale operationele kosten van de ING Groep. Op
grond van schaalgrootte overwegingen komen wij tot
de uitspraak dat dit percentage voor kleinere banken
en conglomeraten hoger zal liggen.
[2] Zie ook de Internationale
ICT-toets voor het elektronisch betalingsverkeer
2000, in opdracht van het Ministerie van Economische
Zaken. De onderzoekers erkennen de uitstekende
relatieve positie van Nederland maar wijzen ook op
het gevaar van de remmende voorsprong: in het
buitenland zijn meer nieuwe (veelbelovende) initiatieven
en er kan daar een grotere schaalgrootte dan in
Nederland worden bereikt.
[3] http://www2.cio.com/techpoll/1202_techreport.html
[4] een interessant beeld van de
ontwikkelingen in de VS op dit terrein zie: http://
www2.cio.com/research/ en in het bijzonder het
rapport "IT-spendings and lessons learned".
[5] Automatiseringsgids, december
2002, waarin Vodafone meldt dat door de invoering
van business driven portfolio management de
IT-prestaties aantoonbaar verbeterd zijn en als
neveneffect de kosten met 40% afnamen.
[6]Meta Group deelt stellig onze
overtuiging in hun rapport hierover: "IT portfolio
management is the cornerstone process for maintaining
dynamic alignment between business and the IT
organization. Managing IT from an investment
perspective---with a continuing focus on value,
risk, cost, and benefits---has helped businesses
reduce IT costs by up to 30%, with a 2x-3x increase
in value."
[7] gaat hier niet om pakketten,
die vallen onder license portfoliomanagement waarbij
met optimalisatietechnieken een goed resultaat
bereikt kan worden. Software portfoliomanagement
richt zich op maatwerksoftware.
[8] Mori, 2002, Computable
IT-nieuws Buitenland 03/12/02, Andere kijk op
beoordeling IT-investeringen.